Считаете себя топ-менеджером? Планируете получить топ-должность в наиблежайшее время? А вы убеждены, что эта работа вам? Удостоверьтесь при помощи 10 советов от Марины Корсаковой, что понимаете разницу меж тем, что такое «быть» и что такое «работать» управленцем высшего звена.
«Желаю стать топ-менеджером!» ? гласите вы про себя, а то и вслух. Ваше воображение отрисовывают для вас стильное совещание ? и вы во главе стола. Либо идете по коридору, окруженный почетом, почтением и немножечко ужасом. Либо даете распоряжение секретарю, готовому «взять» на совершенно отточенный карандаш.
Спешу разочаровать вас: топ-менеджером «стать» фактически нереально («стать» можно лишь феей, да и то не сходу). И совершенно другое дело, если ваше пожелание будет звучать как «желаю научиться отлично созодать работу управляющего». Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.
Совет № 1
Собирайте вокруг себя менеджеров высокого класса «А»: в корпоративном управлении «схожее тянет схожее» с большой скоростью! Лишь менеджеры класса «А» довольно целеустремленны и компетентны, чтоб окружить себя классными сотрудниками! Стоит для вас «отдать слабину» и нанять управляющего среднего класса ? «В», и он, из ужаса утратить авторитет перед наиболее сильными подчиненными, окружит себя подчиненными самого низкого класса ? «С». Так свойство людского ресурса в подчиненной для вас компании начнет неумолимо понижаться.
Совет № 2
В управлении компанией не бывает автономных заморочек: любая из заморочек ? есть следствие иной трудности, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, до этого всего, хороший аналитик и вдумчивый диагност: он сможет «распутать клубок»! Для этого необходимо написать в центре огромного листа бумаги то, что больше всего волнует вас на этом шаге работы компании. Сейчас проложите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть «корень» ? причина вашей трудности, что есть «ягодка» ? горьковатое следствие? Скоро весь лист будет испещрен прихотливой «сетью»… и вы увидите, над чем необходимо начинать работать в первую очередь!
Совет № 3
В вашей компании царствует «культура действий» либо «культура результатов»? Задайте для себя этот вопросец! Вправду, все напряженно решают задачки… Но почти все ли задачки решены? Разве вы, как топ-менеджер, желали, чтоб просто «все были при деле»?! Вы желали итог. Так соотнесите усилия всякого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Может быть, к тем, кого вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы к тому же эпитеты «медлительно» и «не достаточно»? Будьте настолько же требовательны к для себя: любой денек, уходя домой, спрашивайте себя ? «Какие коммерчески ценные результаты я сделал сейчас?» Лишь руководствуясь философией эффективности, вы можете одолеть в конкурентноспособной борьбе.
Совет № 4
Изучите базы проектного управления: в современном мире компании не лишь обслуживают неизменные рабочие процессы, но и ведут принципиальные проекты ? IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, рекламной аналитике и так дальше. Управление проектами ? рациональная и действенная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на «грабли» уже в самый 1-ый раз! Постоянно назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать мотивированные результаты проекта, создавать риск-план и план «вех» ? промежных результатов, позволяющих осознать, в верном ли вы движетесь направлении, ? вот обыкновенные правила, которые посодействуют для вас избежать обидных заморочек.
Совет № 5
Оценивайте служащих по двум категориям: hard skills («твердые» способности: квалификация, познание промышленности) и soft skills («мягенькие» способности: умение договариваться, презентовать результаты собственного труда, решать конфликтные ситуации). Не подразумевайте по умолчанию достаточный «soft» за теми, чей «hard» вас полностью устраивает: ведь может получиться так, что директор фармакологической фабрики ? хороший химик, но некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании возможностей. Планируйте обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками), которое «подтянет» персонал в обоих направлениях.
Совет № 6
Анализируйте численный состав собственной компании, разделяя всех служащих на тех, кто конкретно делает прибыль, ? реализации и создание, ? и вспомогательные службы ? IT, финансистов, юристов, корпоративных тренеров и так дальше. Ориентируйтесь на потребности первых, увеличивайте эффективность работы вторых. Не очень ли раздут штат «группы поддержки»? Воспитывайте в компанию культуру признания наград «центров доходов» и укрощайте неоправданные амбиции всех других: IT и юрист работают, чтоб бизнес был удачным, а не служат серьезными разрешительными, а, почаще, запретительными, инстанциями.
Совет № 7
Помните, что «корпоративная культура» ? это не футболки с схожим логотипом и обычное июльское барбекю. Это раз в день нужный «свод правил» о том, что такое корпоративное «отлично» либо «плохо». Некие компании поощряют «волков-одиночек», в остальных важнее работать в команде, кое-где необходимо скрупулезно соблюдать расписание, кое-где имеют значение лишь результаты. Не записывайте в «Корпоративный Утомившись» то, во что на самом деле не верите сами: корпоративная культура «для галочки» никому не нужна.
Совет № 8
Плохо, если корпоративное обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) состоит из эпизодических тренингов: «премудрость», вброшенная в разумы служащих большенный порцией, но только в один прекрасный момент, не приведет ни к какому хорошему результату. Еще ужаснее, если на «тренинге» молвят о правильных вещах, которые, в очах участников обучения, не имеют ничего общего с настоящей жизнью. Отлично, если у вас есть длительная программка обучения, привязанного к каждодневным рабочим задачкам. Еще лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, «кружок свойства». Корпоративное обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками), подходящее конкретно вашей компании, не приобретешь за деньги готовеньким ? этот магазин работает в формате Do It Yourself! Но и эффект будет классным.
Совет № 9
Ваш маркетинг и реализации ? это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники коммерческой службы. Обучите их потрясающе разбираться в продукте. «Оцифруйте» приемы работы с возражениями. Дайте им сценарии для ведения перекрестных продаж. Напишите список аргументов, которые посодействуют продавать дорогие продукты почаще, чем экономные. Составьте «дерево аналитики»: перечень диаграмм и таблиц, которые будут готовить на любом уровне работы с клиентами, верно задайте аспекты финишного отчета, попадающего на ваш десктоп. Не повторяйте опять и опять прекрасные слова «миссия» и «стратегия»: удостоверьтесь, что ваши миссия и стратегия ясно и непосредственно сформулированы, поняты всеми, «перетекают» в ежеквартальные и каждодневные задачки, ? а, означает, работают!
Совет № 10
Соблюдайте «принцип горки с шампанским»: «лейте» все корпоративные технологии сверху вниз. Помните, что неважно какая разработка обязана не возникать в том либо ином организационном узле самопроизвольно ? зажигаться и угасать, ? а литься ровно, как поток шампанского по горке из бокалов, от самого верхнего уровня ? до самого нижнего. Корпоративная практика составления презентаций, ведения переговоров и совещаний, составления корректных электрических писем и формулирования заморочек ? это технологии. Нереально достигнуть, чтоб ими обладали отдельные сотрудники либо отделы: для вас, как топ-менеджеру, придется начать с себя.