С каким кадровыми неуввязками сталкивается современный бизнес и почему утекают мозги и таланты?
Совершенно не так давно я дискутировал с одним человеком, работающим в весьма удачной Веб-компании, о «войне за таланты», в которой он не так давно участвовал. Почему же удержание талантов в современной активной компании — это так серьезно?
Он гласил: «О Боже, что происходит на данный момент! Мы повсевременно развиваем наших служащих, а соперники всегда пробуют их переманить к для себя. Наша компания вырастает быстрыми темпами, потому, часто, нам просто не хватает времени, чтоб сосредоточиться на „охране“ и удержании собственного рабочего потенциала. Но я постоянно говорю HR-специалистам о том, что им нужно наиболее кропотливо работать над планом сохранения трудовых ресурсов и устранить „утечку“ талантов».
Это напомнило мне то, о чем я прочел несколько годов назад в «10-Q» для Яху! Под «факторами риска», с которыми пришлось столкнуться в процессе развития бизнеса, работодатели гласили последующее: «Если мы не можем сохранить наше высшее управление и главный персонал, а также нанять высококвалифицированных профессионалов, соответственно, мы не сможем воплотить в жизнь наш бизнес-план». Такие задачи появляются в большинстве компаний.
Они продолжают разъяснять, что: «Почти все из наших главных управленцев достигнули либо достигнут 4-летнего юбилея работы в Яху!, и, соответственно, будут иметь право на получение опционов на акции. Хотя сотрудник и получает доп субсидии, он, скорее всего, может бросить Яху! опосля окончания периода перехода на начальный грант — наикрупнейшго варианта гранта, который сотрудник может получить. Если мы не добьемся фуррора в удержании и мотивации наших служащих, а также в вербовании новейших обученных профессионалов, мы будем не в состоянии выполнить наш бизнес-план и, как следствие, курс наших акций может снизиться».
Итак, давайте разглядим два примера компаний, которые соображают, что предстоящий фуррор их деятельности зависит от того, как они будут в состоянии избрать, сохранить и мотивировать профессиональных людей.
Тем не наименее, в первом примере (по моему воззрению, и во втором также), спецы признают, что они вправду не знают, что созодать.
Они не одиноки. Я даже не могу для вас сказать, сколько раз мне приходилось слышать одну и ту же фразу: «Наши люди управляют делом» либо «Мы можем за ночь (то есть темное время суток) утратить наши главные активы».
Неувязка в том, что большая часть компаний останавливаются на поверхностном уровне. На самом деле, они не занимаются разработкой сложных программ, которые могут вправду посодействовать решить делему сохранения наилучших талантов и нахождения новейших методов развития бизнес-процесса. И, к слову, согласно прогнозам, в течение следующих 10 лет ситуация лишь ухудшится».
Почему большая часть профессионалов «совсем не имеют понятия», как верно нанимать, задерживать и мотивировать таланты?
1. Вся неувязка в HR-подразделениях. Совсем нет! Это неувязка фаворитов. В большинстве компаний (в особенности стремительно возрастающих), HR-отделы мучаются приобретенной нехваткой кадров и испытывают трудности, связанные с главными качествами собственной работы (получение заработной платы «из конверта», найм/продвижение служащих по службе, а также содействие развитию бизнеса). Правда есть и организации, в которых HR-специалисты, работающие над развитием лидерских свойств, разрабатывают и вводят хорошие, действенные программки для отбора, удержания и мотивации талантов. Но, это быстрее исключение, чем норма.
2. Доп денежные инвестиции не решат делему. Почти все люди считают, что средства могут решить «делему талантов». Но такое изредка случается. Это быстрее метод «стремительно решить делему», которая будет повторяться опять и опять. Не желаю показаться старомодным, но средства — это постоянно значимый аргумент. Но в данном случае, деньги не относятся к трем главным «причинам», по которым профессиональные люди желают работать в компании. Они хотят сотрудничать с «величавым» боссом, «восхитительными» людьми и иметь красивую возможность поменять мир к наилучшему.
3. То, по этому вы продвигаетесь по карьерной лестнице, не делает вас величавым фаворитом либо управляющим. Когда вы лишь начинали свою карьеру, как вы получили увеличение по службе? Вы просто делали свою работу. Кем бы вы ни были, бухгалтером, юристом либо технологом, вы делаете свою работу и делаете это отлично. По этому вы сможете далее продвигаться по карьерной лестнице, когда вы занимаете должность управляющего? Благодаря большенному количеству подчиненных, работой которых вы управляете. Но для этого нужен совсем иной набор способностей, и никакая квалификация МДА (магистра делового администрирования) не сумеет посодействовать для вас в этом. Все индивидуальности процесса управления вы должны «схватывать на лету», но, к огорчению, почти всем это просто «не дано осознать».
4. Отсутствует анализ производительности и процесс обсуждения намеченных целей. Если вы просто сидите на месте и не обсуждаете со своими сотрудниками процесс работы и цели бизнеса, не давая им знать, как они все-же управляются с поставленными задачками, то, наверное, они будут мыслить о поиске другого места работы, где они сумеют получать оборотную связь от собственного управляющего.
5. Возможность карьерного роста служащих не является темой для дискуссий. Постановка целей — это одно. Минимум полчаса для беседы с сотрудником о его/ее виденье карьерного роста в течение ближайших 5 лет — это другое. Около 90% людей, с которыми мне приходилось беседовать, не имели ни мельчайшего понятия, где бы они желали оказаться через 5 лет. Большая часть собеседников просто гласили, что они желали подняться на ступень выше по карьерной лестнице. Если вы поможете своим сотрудникам составить план их собственного проф развития и карьерного роста, они это по-настоящему оценят и будут наиболее привержены компании.
6. Шефы поощряют по итогам работы, а не по уровню потенциала. Мы любим предвещать, кто станет величавой звездой спорта либо выдающимся управленцем. Вы когда-нибудь направляли внимание, как дорогие команды НБА, НХЛ и остальные, отбирают юных игроков? Паршиво. Не поддайтесь соблазну продвигать кого то, поэтому что кто-то молод, симпатичен, энергичен и, по вашему воззрению, непременно добьется фуррора. Неуж-то ему удалось окончить весьма непростой проект? Способность решать непростые задачки на практике является куда огромным гарантом удачной будущей деятельности, чем некоторая личная оценка потенциала.
7. Наличие дураков в команде. Профессиональные люди обожают остальных профессиональных людей. Они могут со почти всем мириться, пока их окружают выдающиеся люди, которые совершают «величавые дела». Но что таланты терпеть не могут, так это когда «согласные на все» и «подлизы», не владеющие никаким талантом и даже намеком на него, стают их сотрудниками либо (ужаснее того) начальниками. Секундное извещение о увольнении!
8. Утрата контакта с продукцией либо рынком. Ворачиваясь к Стиву Джобсу, к его биографии, он нередко шел напролом. Почему люди воспринимали это? Поэтому что он был реальным авторитетом. Джобс был не постоянно прав, но он знал свое и, возможно, наиболее нередко, чем нет, был прав. Он всячески «тянул» собственных служащих, поэтому что знал, что продукции быть может больше, и его люди (в глубине души) тоже это знали. Когда шефы начинают растрачивать свое время на покупку хоккейных установок, как Джим Балсилли (RIM) либо как-топо-другому отвлекаются от собственной конкретной работы, они теряют связь со своими клиентами.
9. Фавориты стают надменными. Это относится и к пт 8, хотя время от времени руководители стают наиболее мягенькими по истечению нескольких удачных лет работы. Фавориты ждут, что рабочий коллектив в таком же составе поможет заработать им такую же сумму средств. Но все работает не по таковым законам. В конце концов, всем монополиям приходит конец. Высокомерие со стороны управления отталкивает не лишь работников, но и возможный рынок сбыта.
10. Несправедливая оплата (выдача денег по какому-нибудь обязательству) труда. Один из глупейших поступков сделал генеральный директор «Zynga» (ZNGA) Марк Пинкус, когда решил забрать некие из фондовых опционов, ранее выданных определенным сотрудникам. Это был беспримерный, глуповатый поступок, о котором люди будут держать в голове в течение долгого времени. Данный факт плохо отразится на возможности компании привлечь новейшие таланты. А если «Zynga» будет иметь задачи в бизнесе, то почти все люди этому лишь порадуются. Начисляйте людям справедливую зарплату за их труд. И не награждайте «бездарей».
В процессе развития компании можно упустить много заморочек. Но вы не должны третировать вопросцами выбора талантов, удержания и мотивации ваших служащих. Чтоб осознать, что конкретно я имею в виду, для вас нужно хотя бы раз попробовать поменять «звезду».
Эрик Джексон forbes.com
Перевод Татьяны Горбань